Wenn es darum geht, die richtigen Kennzahlen für die Vertriebsbereitschaft zu messen, verfolgen Sie dann die bestmöglichen Indikatoren? Wie können Sie feststellen, ob Ihre Schulungsmaßnahmen wirklich einen Unterschied machen?
Wenn Sie den Kopf schütteln oder leise vor sich hinmurmeln: „Ich weiß nicht“, sind Sie nicht allein. Vertriebsleitern steht eine Fülle von Daten zur Verfügung, aber oft ist es schwierig zu entscheiden, wo man anfangen soll, welche Informationen tatsächlich nützlich sind und wie sie sich auf Ihre allgemeinen Schulungsbemühungen zurückführen lassen.
Um Führungskräften bei der Bewältigung von Enablement-Kennzahlen zu helfen, haben wir uns mit dem Director of Enterprise Enablement, Meganne Brezina, Nina LaRouche, Director of Sales Enablement bei Salesforce und April Terry, Learning and Enablement Manager bei Planview unterhalten um einige der wichtigsten Methoden zu erörtern, mit denen Vertriebsexperten Daten zu Schulungskennzahlen betrachten.
Sagen wir einfach, wir haben eine Menge gelernt, aber hier ist eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse, wenn es darum geht, Ihre Bemühungen um die Vertriebsbereitschaft zu verfolgen.
- Reaktionen: Was denken die Lernenden über die Ausbildung?
- Lernen: Was haben sie dabei gelernt? Sind die Information tatsächlich hängen geblieben?
- Verhalten: Welche Veränderungen ergaben sich durch die Ausbildung?
- Results: Welches sind die greifbaren Vorteile oder Geschäftsergebnisse der Ausbildung?
Nachdem April einen guten Überblick über das Kirkpatrick-Modell gegeben hatte, wies Nina darauf hin, dass sich manche Vertriebsleiter sogar auf „Stufe 0“ befinden, die sie als „Verbrauch“ bezeichnet. Und obwohl dies technisch gesehen nicht Teil des Kirkpatrick-Modells ist, ist es definitiv ein grundlegender Maßstab für jedes Enablement-Programm. Auf dieser Ebene verfolgen die Vertriebsleiter die Teilnahme an den Schulungen und wer die Schulungsinhalte persönlich oder auf Abruf konsumiert.
Die Reaktion der Lernenden ist ein guter Indikator für den zukünftigen Erfolg.
Sobald Sie messen, wer sich mit den Schulungsinhalten beschäftigt und sie konsumiert, ist es an der Zeit, die Lernenden zu fragen, wie sie die Schulung fanden. Hier messen wir die Relevanz und das Engagement der Teilnehmer und stellen Fragen zu ihrer Zufriedenheit. Und die Chancen stehen gut, dass jemand, dem der Schulungsinhalt gefällt, wahrscheinlich auch engagiert war. Wenn ihnen die Inhalte nicht gefallen haben, waren sie wahrscheinlich nicht engagiert und haben nicht viel gelernt. Diese erste Reaktion ist ein gutes Signal und ein Indikator dafür, dass die Schulung funktioniert hat. Um die Reaktionen zu messen, schlug April vor, Umfragen, GIFs und sogar Reaktions-Emojis während der Zoom-Schulungen zu verwenden.
Lernen ist eine Erfahrung
Auf Stufe 2 können wir wirklich damit beginnen, den tatsächlichen Erwerb von Wissen und Fähigkeiten zu messen. Wie Nina es ausdrückt: „Hier können Enablement-Fachleute wirklich glänzen“. Wenn es um Schulungen geht, denken viele Leute, es handele sich um einen einfachen Wissenstransfer, aber das ist nur der erste Schritt. Eine wirklich großartige Lernerfahrung webt die Komplexität ein und konzentriert sich auf höhere Lernebenen, anstatt nur Informationen zu erinnern oder zu verstehen. Wenn es um das Schreiben von Lernzielen für Befähigungs- und Schulungssitzungen geht, empfiehlt Nina, das Wort „verstehen“ zu vermeiden. Stattdessen verweist sie auf die Bloom’sche Taxonomie, die ihr hilft, bessere Lernziele zu schreiben, die klare und messbare Verhaltensweisen beinhalten. truly great learning experience weaves in complexity and focuses on higher levels of learning instead of just remembering or understanding pieces of information. In fact, when it comes to writing learning objectives for any enablement and training session, Nina suggests avoiding the word “understand.” Instead, she references Bloom’s Taxonomy which helps her write better learning objectives that have clear and measurable behaviors.
Lernen sollte eine Verhaltensänderung bewirken
Letzten Endes führen wir Programme zur Vertriebsbefähigung und -schulung durch, weil wir eine Verhaltensänderung bei den Vertretern erreichen wollen. In Stufe 4 ist es also an der Zeit, die Leistung der Vertreter und des Teams zu bewerten. Dies kann auf verschiedene Weise geschehen, und ein Beispiel, das April anführte, war die Betrachtung von CRM-Kennzahlen. Wenn Sie z. B. die Mitarbeiter im Umgang mit E-Mails schulen, können Sie anhand der E-Mail-Kennzahlen feststellen, ob die Zahl der gesendeten E-Mails gestiegen ist oder nicht. Eine andere Methode besteht darin, eine Analyse der Kompetenzlücken durchzuführen, die Selbsteinschätzungen sowohl der Vertreter als auch ihrer Manager umfasst.
Es wird einige Zeit dauern, bis sich die Vorteile zeigen
Die Verknüpfung Ihres Enablement-Programms mit greifbaren Geschäftsergebnissen ist wichtig, um den Wert Ihrer Bemühungen zu beweisen. Nina erinnerte uns daran, dass die Vertretungsaktivitäten und Leistungskennzahlen auf dieser Ebene in der Regel nachlaufende Indikatoren enthalten, so dass es eine Weile dauern kann, bis Sie die wahren Ergebnisse einer neuen Befähigungsinitiative sehen. Aus diesem Grund verwenden wir häufig Messgrößen, die sich auf strategischere oder langfristige Schulungsprogramme konzentrieren. Zu diesen Kennzahlen können Dinge wie die generierte Pipeline oder Verkaufschancen, das Erreichen von Verkaufszahlen, schnellere Anlaufzeiten und niedrigere Fluktuationsraten gehören.